文|鳳凰網(wǎng)財經(jīng) 張沃若

大概從天翼3G時代開始，南北的便利店數(shù)量差異就成了網(wǎng)民時常關心的城市發(fā)展指標之一，而北方的代表城市，更是讓一句“北京是便利店荒漠”在互聯(lián)網(wǎng)上流傳成了俗語。

除非生活在996打工人密集的商業(yè)區(qū)里，你幾乎很難在京城的十二點后看到便利店的明黃色燈光。

炸串、便當和包子，更多的存在于各個寫字樓下八九點便歇業(yè)的美食檔，那些我們以為本該出現(xiàn)便利店的地方，則密集地分布著不提供任何舒心服務的房產(chǎn)中介。

因此北京的打工人們常常疑惑，2021年GDP首次邁過4萬億、城六區(qū)分布著2190萬人的偌大北京，為何在便利店上沒有與之相匹配的巨大規(guī)模呢？

被“縛住的”北方便利店

1946年，世界上第一家真正意義上的便利店“7-11”在美國德州誕生，但你光看名字就知道，這個7點到11點營業(yè)的店鋪與我們?nèi)缃竦谋憷赀€不盡相同。

直到20世紀70年代初，日本伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂特許協(xié)議并在東京豐洲推出1號店，并在二十年后收購了美國南方公司——7-11的創(chuàng)始者企業(yè)，才成就了其之后典型的日式零售的風格。

作為一種全新的商業(yè)零售業(yè)態(tài)，7-11的模式完全按照八九十年代飛速發(fā)展的日本社會進行了改良——在繁華且繁忙的東京大都會里，營業(yè)時間長、節(jié)假無休、能快速提供便捷餐飲的7-11迅速風靡到城市的每個角落，并順勢擴張到了鄰近的中國沿海都市。

雖然便利店這個模式在港澳臺上深廣進展得一向順利，但在北方，卻一直舉步維艱。

在發(fā)達國家，便利店的發(fā)展曾被總結出一個規(guī)律，人均GDP達到3000美元時，是便利店的導入期；當人均GDP達到1萬美元時，是便利店的快速成長期。

北方并不乏人均GDP超過萬億的城市，但在便利店的表現(xiàn)上似乎總是差強人意。

還是拿北方的“優(yōu)等生”北京來舉例。

2004年，北京第一家“7-11”便利店在東直門簋街開業(yè)，算是開啟了便利店在京城的逐鹿時代。但直到2017年，北京的連鎖便利店數(shù)量才達到1500家，而上海，在2004年就已擁有便利店5480家。

但就是這個人均一下就變得極其貧乏的數(shù)量，還有著空間上分布的極度不均。商圈和主要住宅區(qū)涇渭分明的北京，人流密集的時段往往只有半天——你可能工作在國貿(mào)望京金融街，但最終卻要回到四惠常營天通苑。

這些在北京的不利因素被簡化成著名的“三個半”生意：”馬路太寬，只能做半條街生意；冬天太冷，只能做半年生意；夜生活少，只能做半天生意?！?/p>

不穩(wěn)定的客群，導致便利店在北京的發(fā)展總是不盡如人意。

2017年，北京人均GDP達到13.8萬元，換算成美元恰好到達了便利店的“快速成長期”。

于是資本快速涌入，隨著北京本土品牌“便利蜂”等品牌的出現(xiàn)，京城的便利店江湖開始高速跑馬圈地。

2018年底，北京品牌連鎖便利店門店數(shù)，便由1400余家變?yōu)?613家，雖然以單位區(qū)域內(nèi)品牌連鎖便利店數(shù)量看在一線城市依舊墊底，但從門店數(shù)量增速上可以說是一騎絕塵。

在CBD、望京SOHO、五道口的商圈里，711、便利蜂、全時、全家、羅森開始貼身肉搏。一時間，繁榮的便利店經(jīng)濟讓沙漠變了“綠洲”。

但在便利店急速擴張的同時，問題還是一樣，資本砸錢也要看客單價。在各大商圈的優(yōu)質(zhì)資源幾乎飽和之下，便利店卻始終難以深入到居民區(qū)的深處。

因為大多資本想用一個成功的定式成批的復制粘貼，但卻不知道，像這種涉及到民生日常消費的東西要因地制宜，你不去研究北京老百姓想要啥，就算是華爾街投行出身也干不過社區(qū)超市里的北京大媽。

便利店這種重資本、周期長的業(yè)態(tài)，與互聯(lián)網(wǎng)資本喜愛的快速裂變的商業(yè)模式并不能完美銜接。如果自身造血能力不足，只靠資本融資續(xù)命的話，顯然就只是個“風口上的豬”而已。

而風口上的“豬”們，早晚要落下的，因為有限的商圈對于過多的品牌來說顯然有些逼仄。

也就是從這場熱潮的同時，131閉店、鄰家倒閉、好鄰居賣身，不斷有玩家退場。

到2020年5月，曾經(jīng)的北京便利店龍頭、巔峰時期擁有800多家門店的全時倒閉，引發(fā)了一輪便利店的倒閉、關店潮，又被人們看作北京是便利店荒漠的又一力證。

“便利店荒漠化”源于樹植得少

北京開店的所謂“三個半”問題，其實并不完全離得住腳。

馬路太寬——完全可以去對街開店，并且北京也不是每一條街都是長安街，他們只是做不到差異化罷了；冬天太冷——同為高緯度的北海道，便利店同樣密集，甚至還擁有存在感極強的本土品牌Seicomart；夜生活缺乏——這就屬于靜態(tài)看北京發(fā)展，刻舟求劍了。

最有力的反證是，與北京氣候條件基本相同、在經(jīng)濟上規(guī)模上又遠不如北京的太原，已連續(xù)5年“霸榜”中國城市便利店指數(shù)的前三名，當?shù)乇憷昝芏壬踔邻s超東京，平均每500米就有一家便利店。

早期的北京便利店少，主要是三個原因：

1、入場晚

北京的便利店歷史，相較于其他一線城市確實較晚。

1996年，華聯(lián)羅森正式在上海成立，開出國內(nèi)首店。接著是臺灣的著全家、本土的百聯(lián)，便利店開始鋪天蓋地地出現(xiàn)。

臨近港澳的珠三角，也早在1992年就引入了7-11，1997年成立的美宜佳更是華南地區(qū)最成功的本土便利店品牌之一。

2004年才引入第一家7-11的北京，市場早已被夫妻店以及小型商超占據(jù)，在經(jīng)驗和消費者習慣上，顯然要弱于其他一線城市。

2、入場難

早期北京對食品、零售行業(yè)有比較嚴苛的管控，尤其是鮮食的經(jīng)營許可，而便利店的主要盈利業(yè)務就是鮮食，這一直是便利店比較頭痛的問題。

但隨著近年來北京市打造“一刻鐘社區(qū)生活服務圈”的計劃，鮮食限制不但被放開甚至還有了補貼，對便利店的扶持政策已經(jīng)接連出臺，甚至便利店未來未嘗不能是社區(qū)的標準配套設施。

3、效率低

便利店終究是一門流通生意，流通效率決定了它的成本和終端售價。

便利店主打的鮮食，就屬于運送貴、供應鏈管理難度大的商品，早年間的物流行業(yè)不像如今這么發(fā)達，江浙滬包郵對于北方人民一直都是令人艷羨傳說，在這種狀態(tài)下，便利店難以消化運輸?shù)母叱杀尽?/p>

更何況，北京十數(shù)年的便利店空白期人們不是沒有消費需求，只是以本土的商超和夫妻店等解決了需求。而本土商超早已完成了商品標準化，他們所擁有的上游供應商之強大是便利店這些“新貴”難以抗衡的，皇城根叫賣了數(shù)百年的小生意人們遠比新型的零售資本更親民。

便利店難敵“省心價”

隨著商業(yè)模式與配套行業(yè)的發(fā)展，便利店在北京的“難題”已經(jīng)被很大程度消解了，如今的北京對于便利店來講應該是“正當時”才對。

比如傳統(tǒng)商超雖然擁有成熟且規(guī)模巨大的渠道，但這也使得商超供貨需要諸如條碼費、入場費、廣告營銷費，并且配備專門的營銷人員，成本支出高昂。

而當便利店成規(guī)模的進入這個行業(yè)時，全新的玩法就會把笨重轉身的商超迅速甩在身后。從商業(yè)活力上看，便利店的創(chuàng)新“基因”遠遠強于傳統(tǒng)商超，也算得上是一種“后發(fā)優(yōu)勢”。

但從數(shù)據(jù)上來看，近年來北京便利店數(shù)量增長數(shù)據(jù)雖然喜人，但似乎還是未能解決人們的“便利店荒漠”印象。

從本質(zhì)上來說，便利店的“荒漠化”現(xiàn)象，還是因為一眾便利店未能滿足周邊客群的即時需求。

“最后一公里”如何“深入群眾”

父母長輩習慣在大型的商超里一站購齊的消費，年輕人們則憊懶地宅家里等待電商外賣的上門服務。

紐約的中產(chǎn)里誕生了沃爾瑪，東京的白領捧出了7-11便利店，北京的居民對社區(qū)級的零售業(yè)態(tài)自然有需求，但不一定是便利店的形式。

2019年，全時開始第一波閉店潮，大量的門店被羅森、見福、好鄰居“瓜分”，曾經(jīng)豪言“五年開10000家店”的計劃也徹底破產(chǎn)。

與此同時，因為短視頻的興起而被頻繁曝光的老北京最后的國營副食店——趙府街副食店，門口又一次排起了長隊。

胡同口的大爺們手搖蒲扇，入店門后的大缸里裝的是醬香四溢的黃醬和二八醬。“老北京”們需要的副食和調(diào)料應有盡有，不能說不便利。

最重要的是，開了一個甲子的副食店承載著濃厚的人文情懷——最早的便利店興起就是源于此，除了商品銷售，還代水電費收繳、代收快遞，通過一些細枝末節(jié)的個性化服務讓這些小店鋪逐漸興起。

那趙府街副食店，未嘗不能成為一種“本土便利店”。

就像上海的羅森可以和嗶哩嗶哩聯(lián)名，日本便利店的薯片連兵長也愛吃一樣，北京的好鄰居根據(jù)社區(qū)場景調(diào)整了店鋪商品品類后，柴米油鹽醬醋茶等日化百貨又回歸了貨架，乍一看又回到了從前的社區(qū)超市一般，但換了思路的品牌早已沒了18年賣身時的那種窘迫。

美國《大西洋月刊》說：“連鎖便利店是城市價值的構成部分，是舒適的主要來源，在這個系統(tǒng)的支持下，城市文化的多樣性得到了更真實、更健康的體現(xiàn)?！?/p>

想要體現(xiàn)多樣的文化，顯然更需要多種模式并存，做到店鋪的“本土化”，這比硬搬以往的經(jīng)驗更靠譜。

尤其是便利店本身對鮮食非常倚重，而需要即日到達的鮮食肯定要迎合當?shù)氐娘嬍澄幕?，如今的便利店里已?jīng)能看到杏仁豆腐，想來豆汁的引入也不會太遠了。

此外，從渠道和服務多元化上入手呢？

如今不少新式便利店，已經(jīng)可以實現(xiàn)自助點餐、自助收銀的一系列智能服務，大幅減少了自己的人力成本的同時，還真正“便利”了客人。

在太原，便利店已經(jīng)不再需要人工值守，消費者挑選完商品后可直接通過閘機離店，購物金額將會自動扣除，真正實現(xiàn)無感支付。

畢竟大部分選擇便利店的人，首要考慮的是它的高效采購無需排隊，時間成本上來說遠低于去商超采購以及自己下廚處理食材，本質(zhì)上是顧客花錢來買“時間”，而這種智能服務無疑讓這一流程更加的便捷，自然也就更受顧客青睞。

在當下用戶畫像日益復雜的狀況下，僅僅局限在單一的消費人群、或者局限在單一業(yè)態(tài)，只會給便利店本身的發(fā)展設限。

在這一點上，本土便利店品牌確實做得不錯，三大日系在時代前躑躅，本土品牌卻在前赴后繼地追趕。

比如誕生僅4年就躋身“十強”、門店數(shù)量達到2000家的便利蜂，是北京野蠻擴張的便利店品牌里最早拿下整體盈利的，通過付費會員制、線上配送、消費返利、會員專享價等一系列舉措，把“外賣”擠占的份額被一點點奪回，會員的返利與折扣也讓它更容易在一眾競品中獲得忠誠度。

而進入中國市場已26年的羅森，直到2020年才剛實現(xiàn)盈利。同時受疫情影響，2020年，羅森的營收同比下跌8.8%，利潤同比下降 56.8％。

此前，由于經(jīng)營不善，羅森曾將上海一百余多家門店陸續(xù)關停。

全家則更艱難，甚至首次被羅森反超，以2967家門店位列內(nèi)陸第六，被羅森拉開近300家的差距。

在他們身后，京東、見福、便利蜂也正在迎頭趕上。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營會《2021中國城市便利店指數(shù)》

北京市商務局介紹，截至2021年底，全市共有蔬菜零售、便利店（社區(qū)超市）、早餐、家政、美容美發(fā)、末端配送（快遞柜）、洗染和便民維修等8類網(wǎng)點超過9萬個，已實現(xiàn)全市社區(qū)基本便民商業(yè)服務功能全覆蓋。每百萬人擁有連鎖便利店（社區(qū)超市）達310個，便利店發(fā)展指數(shù)居四個直轄市第一。

在一眾前人開路后，解決“最后一公里”的商品和服務的便利店模式，也到了沖刺“最后一公里”的賽段。

大浪之后，泥沙俱下，我們終究會得到那個答案，在便利店熱潮方興未艾的時段里，到底誰真正做到了“深入群眾”，并笑到了最后。